تصمیم گیری در زمان جنگ در کسب و کار همان اندازه حیاتی است که گرفتن تصمیمات نظامی مهم است. قلب و افکار من با کسانی است که اعضای خانواده و دوستان خود را از دست دادهاند. تسلیت میگویم و برای مجروحان آرزوی بهبودی کامل دارم. زندگی ادامه دارد و کسبوکارها به فعالیت خود ادامه میدهند. اخیراً سوالات مهم زیادی در مورد نحوه صحیح اداره یک کسبوکار در هنگام مواجهه با مشکلات و موانع فعلی جنگ دیده ام. در این مقاله می خواهم درباره آنها بنویسم.
.
فهرست مطالب
چگونه در شرایط جنگ، هوشمندانه و سریع تصمیم بگیریم؟
تصمیمگیری در فضای کسبوکار همیشه نیازمند دقت، تحلیل و برنامهریزی است، اما در شرایط بحرانی مانند جنگ، این نیاز به یک مسئله حیاتی تبدیل میشود. تصمیم گیری در شرایط جنگی دیگر مشابه حالات عادی نیست. جنگ نهتنها ساختارهای اقتصادی را بههم میریزد، بلکه زنجیرههای تامین را مختل، دسترسی به منابع را محدود، بازار مصرف را دگرگون و امنیت سرمایه انسانی را تهدید میکند. در چنین شرایطی، کسبوکارها با موجی از عدمقطعیت، فشار روانی، و فقدان اطلاعات دقیق مواجه میشوند.
تصمیم گیری در زمان جنگ نهتنها بر عملکرد کوتاهمدت تأثیر میگذارند، بلکه میتوانند آیندهی کسبوکار را برای سالها تعیین کنند . گاه باعث نجات و گاه منجر به نابودی کامل میشوند. مهمتر از همه، تصمیمگیری در زمان جنگ دیگر تنها به تحلیل سود و زیان محدود نیست، بلکه به فاکتورهای انسانی، امنیتی و اخلاقی هم وابسته است.
در این مقاله تلاش میکنیم با نگاهی کاربردی، نشان دهیم که چگونه کسبوکارها میتوانند در دل بحران، تصمیمهایی بگیرند که نهتنها برای بقا کافی باشند، بلکه زمینهساز تطبیقپذیری، بازسازی و حتی فرصتهای تازه شوند.
.
جریان نقدی، کارمندان و برنامهریزی استراتژیک
کسب و کارها این روزها با دو چالش عمده روبرو هستند: جریان نقدی و کارمندان. در عین حال، کسب و کارها باید آینده را نیز برنامهریزی کنند. آنها نه تنها باید به چگونگی ادامه حیات فکر کنند، بلکه باید به آنچه امروز باید انجام شود تا آیندهای جدید و موفق برای کسب و کار ایجاد شود نیز فکر کنند. همه کسب و کارها مشکلات یکسانی را در جنگ تجربه نمیکنند. انواع مختلف کسب و کارها با چالشهای متفاوتی روبرو هستند. تقریبا سه گروه اصلی تصمیم گیری عبارت است از:
.
جریان نقدی
پول، اکسیژن هر کسبوکاری است. در طول بحرانهایی مانند همهگیری کووید و جنگ فعلی، مشتریان ما ممکن است در پرداخت بدهیهای خود یا ثبت سفارشهای خرید جدید مشکل داشته باشند. این امر میتواند مشکلات قابل توجهی در جریان نقدی کسبوکار ما ایجاد کند. با این حال، هر بحرانی فرصتهایی را نیز ارائه میدهد. برخی از کسبوکارها این روزها کار اضافی را تجربه میکنند. به عنوان مثال، یک شرکت دارویی که لوازم دارویی و سلامت با استاندارد و کیفیت بالا تولید میکند. با این حال، اکثر کسبوکارها با مشکلات زیر مواجه هستند:
.
- وصول درآمد یا بدهی واقعی:
سعی کنید بدهی خود را وصول کنید. قاطع باشید اما نسبت به وضعیت مشتریان خود حساس و ملاحظهکار باشید. در عین حال، مراقب شرکتهایی باشید که سعی میکنند از وضعیت سوءاستفاده کنند و درخواست تأخیر در پرداخت کنند، حتی اگر هیچ سختی را تجربه نکرده باشند (وضعیتی که در طول همهگیری کووید رخ داد).
به یاد داشته باشید که کسانی که امروز به شما بدهکار هستند، مهربانی شما را به خاطر خواهند سپرد و ممکن است در آینده به وفادارترین مشتریان شما تبدیل شوند. روابط تجاری خود را با مشتریانی که بیجهت در پرداختها تأخیر میکنند، تجدید نظر کنید. ممکن است ترجیح دهید تجارت خود را با آنها متوقف کنید.
.
.
- به موقع پرداخت کنید.
با تأمینکنندگان خود منصف باشید و بدهیهای خود را پرداخت کنید. سعی کنید به موقع پرداخت کنید. شما میخواهید پس از پایان جنگ به همکاری با آنها ادامه دهید.
.
- تأمینکنندگان خود را بهروز کنید.
به طلبکاران خود هشدار لازم را بدهید که ممکن است پرداختها به تأخیر بیفتد. آنها را بیهوده منتظر پرداخت نگذارید. با آنها تماس بگیرید، وضعیت خود را به اشتراک بگذارید، تاریخ پرداختی را که تخمین میزنید قادر به پرداخت آن خواهید بود، تعیین کنید. مدیرعامل باید شخصاً با تامینکنندگان بزرگ، که کسبوکار به آنها متکی است، تماس بگیرد.
مدیرعامل باید شخصاً با یکی از اعضای ارشد مدیریت شرکت تامینکننده تماس بگیرد تا آنها را از مشکلات کسبوکار مطلع کند. به توافقات پرداختی برسید که تامین مداوم را تضمین کند. همین کار را باید با بانکها انجام دهید. مدیرعامل باید بانک را از مسائل مالی که کسبوکار با آن مواجه است، مطلع کند.
توصیه من این است که تماس را شروع کنید. قبل از اینکه طلبکاران با شما تماس بگیرند، با آنها تماس بگیرید. آنها را در جریان امور قرار دهید. پنهان نشوید. این اقدامات به شما کمک میکند اعتبار خود را حفظ کنید.
.
کارمندان
سه موقعیت ممکن است در مورد کارمندان رخ دهد:
- هیچ تغییری در کار روتین ایجاد نشود. (معمولاً اگر کسب و کار به عنوان یک موسسه ضروری تعریف شود)
- کارمندان به دلیل درگیری و جنگ قادر به دسترسی به محل کسب و کار نیستند.
- کسب و کار هیچ فروش یا سفارش ورودی ندارد. کارمندان باید اخراج شوند، به مرخصی با حقوق یا مرخصی اجباری به خانه فرستاده شوند. در این زمینه باید مشکلات و هزینههای استخدام، آموزش و نگهداری کارمندان جدید را به خاطر داشته باشیم. کسب و کارهایی که موفق به حفظ نیروی کار خود در طول همه گیری کووید شده بودند، در درازمدت از وفاداری کارکنان خود بهره بردند.
ادامه دادن کسب و کار در طول این جنگ به همان اندازه که در طول همه گیری دشوار بود، دشوار است و من متوجه شدهام که کسب و کارها چالشهای مشابهی را توصیف میکنند. اگر قرار است تصمیمی در این زمینه بگیرید حتما با مشاوران خبره در این حوزه مشورت کنید.
.
.
برنامهریزی استراتژیک آینده
وقتی بحران تمام شود، اوضاع مثل قبل نخواهد بود. بدون شک دنیای کسبوکار تغییر خواهد کرد. ابتکار عمل و جستجوی فرصتهای جدید مهم است. منفعل نباشید. فقط به این فکر نکنید که چگونه به وضعیت فعلی پاسخ دهید یا چگونه از آن جان سالم به در ببرید. فعالانه فکر کنید، ایدههای جدید را آغاز کنید، فرصتهای جدید را بررسی کنید.
جنگ بد است، اما مانند همه بحرانها، واقعیت کسبوکار را تغییر میدهد و ممکن است فرصتهای جدیدی ایجاد کند. به عنوان مدیرعامل، شما مسئولیت دارید که این فرصتها را بررسی کرده و بر اساس آنها عمل کنید.
.
چگونه فرصتهای جدید را شناسایی کنیم؟
- طوفان فکری: گروهی متشکل از هفت تا نه عضو تیم از رشتههای مختلف را برای فکر کردن به ایدههای جدید جمع کنید. مراحل را دنبال کنید.
- مرتبسازی و اولویتبندی: بهترین ایدهها را مرتب کنید، فهرست کنید و اولویتبندی کنید (با استفاده از نمودار موجود در لینک بالا). ایدههای نوآورانه یا انقلابی را فقط به این دلیل که عجیب به نظر میرسند، رد نکنید.
- امکانسنجی اقتصادی: امکانسنجی اقتصادی ایدهها و مزایای اقتصادی که ممکن است برای کسب و کار داشته باشند را در نظر بگیرید. بپرسید که این ایدهها چه ارزشهایی را به کسب و کار اضافه میکنند؟
- اجرا: راههای اجرای ایدههایی را که انتخاب کردهاید ارزیابی کنید.
- در مسیر خود: یک ابتکار را در یک زمان بررسی کنید.
بهترین ابتکار را برای کسب و کار خود انتخاب و تصمیم گیری در زمان جنگ کنید. گام به گام کار کنید.
.
۶ گام برای مدیریت تصمیم گیری در شرایط جنگی
اکنون زمان آن رسیده است که با پیاده سازی این شش گام همه چیز را مدیریت و تصمیم گیری در زمان جنگ را هوشمندانه دنبال کنید.
.
۱. پذیرش شرایط جدید و بازنگری در ذهنیت
اولین قدم برای تصمیمگیری صحیح، پذیرش واقعیت بحران است. انکار شرایط جنگی یا انتظار برای “بازگشت به حالت عادی” میتواند تصمیمگیری را به تأخیر بیندازد و فرصتهای نجات را از بین ببرد. باید ذهنیت “ادارهی معمولی کسبوکار” را کنار گذاشت و بهجای آن، به شرایط اضطراری با چابکی واکنش نشان داد. مدیران باید بر اساس دادههای روز و پیشبینی سناریوهای مختلف، بهجای اطمینان مطلق، با عدمقطعیت تصمیم بگیرند.
.
۲. سادهسازی فرآیندها و اولویتبندی
در زمان جنگ، هر دقیقه و هر واحد منابع، ارزش حیاتی دارد. این یعنی کسبوکارها دیگر نمیتوانند با همان روال گذشته عمل کنند. فرآیندهایی که در شرایط عادی برای کیفیت، دقت یا رشد طراحی شدهاند، در زمان بحران ممکن است تبدیل به موانع ناکارآمدی شوند. به همین دلیل، سادهسازی و بازنگری فوری در عملیات اجرایی، یکی از گامهای کلیدی برای بقاست.
.
الف) حذف یا تعلیق فعالیتهای غیراولویتدار
هر کسبوکار باید فعالیتهایش را بررسی و با یک پرسش مهم دستهبندی کند:
آیا این فعالیت مستقیماً به بقا یا حفظ جریان درآمدی ما کمک میکند؟
اگر پاسخ “نه” باشد، آن فعالیت باید بهصورت موقت متوقف یا به کمهزینهترین شکل اجرا شود. به عنوان مثال:
- حذف جلسات غیرضروری و جایگزینی با پیامهای خلاصه.
- توقف پروژههای توسعهای بلندمدت (مثل توسعه نرمافزار جدید یا بازسازی دفتر).
- تعلیق تبلیغات برندینگ و تمرکز بر فروش مستقیم و ضروری.
.
ب) تمرکز بر بخشهای حیاتی کسبوکار
در هر کسبوکار، معمولاً یک یا دو بخش هستند که ۸۰٪ از درآمد یا مشتریان را تأمین میکنند (اصل پارتو). در بحران، تمرکز باید روی این نقاط حیاتی باشد.
مثلاً در یک شرکت تولیدی ممکن است تولید فقط یک محصول پرفروش ادامه یابد، یا در یک فروشگاه، فقط کالاهای پرتقاضا و ضروری حفظ شود. این تصمیم به کاهش هزینهها، افزایش سرعت عمل و استفاده بهتر از نیروی انسانی کمک میکند.
.
ج) سادهسازی تصمیمگیری
در زمان جنگ، پیچیدگی در ساختار تصمیمگیری میتواند کشنده باشد. بهجای ساختارهای سلسلهمراتبی طولانی، باید تصمیمگیریها به افراد کلیدی و چابک واگذار شود. یعنی:
- تصمیمهای روزمره توسط مدیران میانی گرفته شود، نه منتظر تأیید مدیرعامل.
- تیمهای کوچک و متمرکز برای حل فوری مسائل تشکیل شوند.
- جلسات برنامهریزی به کوتاهترین شکل، با هدف حل مسئله، برگزار شوند.
.
د) استفاده از ابزارهای سریع و ساده
اگر فناوری یا سیستمهای مدیریتی پیچیده باعث کندی شدهاند، باید به راهکارهای سادهتر برگردید. مثلاً:
- استفاده از صفحات گسترده ساده (اکسل) بهجای ERPهای سنگین.
- گزارشدهی خلاصه روزانه یا هفتگی بهجای مستندسازی کامل.
- استفاده از پیامرسانها برای ارتباط سریع (مانند واتساپ یا تلگرام کاری).
.
۳. مدیریت منابع با نگاه استراتژیک
همانطور که در بخش اول مقاله توضیح دادم؛ در شرایط جنگی، منابع مالی، انسانی و فیزیکی بهشدت محدود و گاه غیرقابل پیشبینی میشوند. در چنین فضایی، مدیریت منابع دیگر تنها به معنای صرفهجویی نیست؛ بلکه به یک هنر استراتژیک برای بقا و تطبیقپذیری تبدیل میشود.
.
- نقدینگی: جریان نقد را به دقت زیر نظر بگیرید. برنامههای هزینهای را بازبینی و اولویتبندی کنید. چه میزان نقدینگی در اختیار دارید؟ تا چه زمانی میتوانید بدون درآمد، هزینهها را پوشش دهید؟ باید فوراً هزینههای غیرضروری حذف، خریدهای بزرگ متوقف، و سیاستهای مالی محافظهکارانه اتخاذ شوند.
.
- منابع انسانی: بحرانهای نظامی میتوانند تیمها را پراکنده کرده یا دسترسی به نیروها را مختل کنند. شاید نیاز به کاهش ساعات کاری، کار از راه دور یا چرخش نیروها باشد. بنابراین باید افراد کلیدی شناسایی، وظایف حیاتی بهصورت متقاطع بین چند نفر تقسیم، و امکان دورکاری یا کار ترکیبی فراهم شود اما حفظ ارتباط انسانی و روحیه تیم کلیدی است.
.
- زنجیره تأمین: با تأمینکنندگان جایگزین مذاکره کنید و موجودی انبار را هوشمندانه مصرف کنید. یک نگاه استراتژیک یعنی تخصیص منابع به جایی که بیشترین ارزش و بقای کسبوکار را تضمین میکند — نه جایی که صرفاً به عادت یا گذشته وابسته است.
.
در شرایط جنگی، ترس و شایعه از هر طرف به تصمیمگیرندگان فشار میآورد. بسیاری از مدیران بهطور ناخودآگاه تصمیمهایی میگیرند که بر اساس اضطراب لحظهای یا تقلید از رقباست، نه بر اساس واقعیتها. اما در بحران، اطلاعات دقیق و تحلیلشده ارزشمندترین دارایی است. باید سعی کرد واقعیت را از هیاهو تفکیک کرد.
.
این یعنی اتکا به منابع رسمی، گزارشهای معتبر اقتصادی، دادههای فروش واقعی، رفتار مشتریان، و پایش شرایط روز. حتی اگر اطلاعات ناقص باشد، باید با چارچوب منطقی تحلیل شود، نه با واکنش احساسی. در این مسیر، داشتن چند سنجه کلیدی (مثل موجودی نقدی، سرعت گردش کالا، یا سطح تقاضا) کمک میکند تا تصمیمها با تکیه بر شواهد انجام شوند، نه بر حدس و گمان.
.
از سوی دیگر، مدیریت باید به تیم نیز این آرامش را منتقل کند که هر تصمیم، هرچند سریع، بر پایه داده و فکر اتخاذ میشود. شفافسازی درباره چرایی تصمیمها باعث میشود کارمندان بهتر با تغییرات کنار بیایند و اعتماد بیشتری به مسیر سازمان داشته باشند. مثلاً اگر لازم است شعبهای بسته شود یا پروژهای متوقف شود، باید بهروشنی گفته شود که این تصمیم بر اساس تحلیل مالی و سناریوهای پیشبینیشده بوده، نه بهدلیل وحشت از آینده.
در این فضا، دادهمحوری نهتنها باعث تصمیمهای دقیقتر میشود، بلکه از فروپاشی روانی تیم در برابر ترس نیز جلوگیری میکند. تصمیمگیری مبتنی بر اطلاعات، ستون فقرات دوام کسبوکار در بحران است.
.
۵. ارتباط مستمر با ذینفعان
در زمان جنگ، ارتباطات شفاف و منظم با ذینفعان — از جمله کارکنان، مشتریان، تأمینکنندگان و حتی نهادهای دولتی — اهمیتی دوچندان پیدا میکند. سکوت یا اطلاعات ناقص، فضا را برای شایعهسازی، بیاعتمادی و تصمیمگیریهای پراکنده باز میگذارد. مدیران باید در بازههای منظم، با زبان ساده و واقعگرایانه وضعیت کسبوکار، تصمیمهای جدید و دلایل آنها را با طرفهای مختلف در میان بگذارند. این کار نهتنها از بروز سوءتفاهم و بیثباتی جلوگیری میکند، بلکه باعث ایجاد همدلی و همجهت شدن همه ارکان سازمان برای عبور از بحران میشود.
حتی در شرایط سخت، صداقت و وضوح میتوانند انگیزه و وفاداری را زنده نگه دارند. پیشنهادهایی برای ارتباط مؤثر با ذینفعان در بحران جنگی به شرح زیر است:
- جلسات آنلاین منظم (حتی کوتاه)
با تیم داخلی (کارکنان کلیدی) جلسات هفتگی یا دوهفتهای برگزار کنید، حتی اگر فقط ۱۵ دقیقه طول بکشد. هدف: اطلاعرسانی، شنیدن دغدغهها و تثبیت احساس حضور و کنترل. - خبرنامه بحران (هفتگی یا ماهانه)
یک پیام یا گزارش مختصر برای کارکنان و مشتریان تهیه کنید که بهصورت ایمیل، پیامک یا شبکههای اجتماعی ارسال شود. در آن درباره وضعیت فعلی، تصمیمات جدید و چشمانداز آینده توضیح دهید. - یک کانال امن و سریع ارتباطی
مثل گروه واتساپ، کانال تلگرام برای پاسخگویی فوری به سؤالات و ارائه بهروزرسانیهای اضطراری. - ایجاد خط تماس اختصاصی یا فرد پاسخگو
برای تأمینکنندگان یا مشتریان کلیدی یک مسیر ارتباطی مشخص تعیین کنید که بدانند با چه کسی، چگونه و در چه زمانی تماس بگیرند. - گفتوگوی مستقیم مدیر با تیم
حضور (مجازی یا حضوری) مستقیم مدیرعامل یا مدیر ارشد برای صحبت با تیم در بحران، نهتنها نشانهی شفافیت است، بلکه حس امنیت روانی ایجاد میکند.
.
۶. سناریونویسی و تصمیمگیری مرحلهای
در بحرانهایی مانند جنگ که آینده بسیار نامشخص است، برنامهریزی دقیق و یکپارچه دشوار میشود؛ به همین دلیل استفاده از رویکرد «سناریونویسی» به کسبوکارها کمک میکند تا خود را برای چند مسیر مختلف آماده کنند. در این روش، مدیران چند سناریوی ممکن طراحی میکنند — از بدبینانه تا خوشبینانه — و برای هر سناریو تصمیمات احتمالی، منابع لازم و زمانبندیهای خاصی در نظر میگیرند.
این کار به کسبوکارها اجازه میدهد تصمیمها را بهصورت مرحلهای و منعطف اتخاذ کنند: مثلاً اگر شرایط در ۳۰ روز آینده بهتر شد، فلان اقدام انجام شود؛ اگر بدتر شد، یک برنامه جایگزین اجرا شود. این سبک تفکر، ریسکهای ناگهانی را کاهش میدهد و باعث میشود تصمیمگیریها بهجای واکنشی، آگاهانه و از پیش آماده باشند.
.
نتیجه گیری
در شرایط سخت و پیشبینیناپذیر جنگ، بقای کسبوکارها دیگر تنها به توان مالی یا زیرساختی آنها وابسته نیست، بلکه به توانایی مدیران در تصمیمگیری هوشمندانه، چابک و انسانمحور بستگی دارد. در چنین فضایی، سادهسازی عملیات، مدیریت استراتژیک منابع، تکیه بر داده بهجای ترس، حفظ ارتباط با ذینفعان، و برنامهریزی بر اساس سناریوهای مختلف میتواند تفاوت میان سقوط یا پایداری یک مجموعه را رقم بزند. هر تصمیم باید همزمان واقعگرایانه و منعطف باشد، چرا که تغییرات بیرونی بسیار سریعتر از شرایط عادی اتفاق میافتند. اگرچه تصمیمگیری در زمان جنگ دشوار و پرفشار است، اما همین دوران میتواند بستر خلق نوآوری، شکلگیری اعتمادهای جدید و بازسازی هوشمندانه برای آیندهای پایدار باشد.
.
